Чтение онлайн

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг подразделяется на стратегический и оперативный.

Рис. 1. Система управления торговым предприятием с использованием контроллинга

Наиболее лаконичное определение сущности стратегического и оперативного контроллинга дано немецким экономистом Э. Майером:

– «Делать правильное дело» –

стратегический контроллинг;

– «Делать дело правильно» – оперативный контроллинг [22].

Разграничение сфер оперативного и стратегического контроллинга представлено на рис. 2. Стратегический контроллинг торговой организации должен обеспечить эффективное использование конкурентных преимуществ фирмы в настоящем, а также создание новых потенциалов успешной деятельности в перспективе [22; 44].

Основной задачей оперативного контроллинга является создание системы эффективного управления достижением текущих целей розничной торговой организации, которые, как правило, выражаются в виде определенного уровня рентабельности и ликвидности организации.

Рис. 2. Разграничение сфер стратегического и оперативного контроллинга [22]

Рис. 3. Основные различия оперативного и стратегического контроллинга [22]

Поскольку оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, то его инструментарий принципиально отличается от методов стратегического контроллинга. По Майеру, «методы оперативного кон-троллинга теряют свою силу на линии временного горизонта, а методы стратегического контроллинга начинают действовать по другую сторону временного горизонта» [31]. Исходя из различных аспектов оперативного и стратегического контроллинга, авторами были выделены и систематизированы основные отличия указанных видов данного явления [22] (см. рис. 3).

Кроме классификации контроллинга в зависимости от целей, можно выделить виды исходя из бизнес-процессов, на интеграцию которых он направлен (рис. 4). В качестве основных бизнес-процессов торговой организации Т. П. Сацук выделяет управление продажами, товарными запасами, инвестициями, персоналом и финансами, которые охватывают хозяйственную, финансовую и инвестиционную деятельность [50].

Рис. 4. Схема бизнес-процессов торгового предприятия

Схема основных бизнес-процессов торгового предприятия, представленная на рис. 4, показывает, что контроллинг является их интегратором. При этом управление всеми бизнес-процессами взаимосвязано, что свидетельствует об особой значимости для предприятий торговли интеграции этих процессов управления, так как эффективность управления компанией во многом определяется своевременностью получения информации в необходимых и достаточных объемах.

1. Назовите основные предпосылки возникновение появления и развития контроллинга.

2. Опишите главные этапы развития и функции контроллинга за рубежом и в России.

3. Каковы основные отличия американской и немецких моделей контроллинга?

4. В чем заключаются основные различия в подходах к определению сущности контроллинга?

5. Назовите цели и задачи контроллинга.

6. Какое место контроллинг занимает в системе управления?

7. Дайте характеристику

стратегическому и оперативному контроллингу.

8. Опишите схему бизнес-процессов торгового предприятия.

Система бухгалтерского финансового учета нацелена прежде всего на формирование финансовой отчетности организации. Информационные потребности управленческого персонала гораздо шире, и их призвана удовлетворить система управленческого учета.

В общем виде система управленческого учета представляет собой сбор, регистрацию и обобщение информации, необходимой руководству для принятия управленческих решений [26. С. 40]. При этом информация предоставляется в разрезе и с периодичностью, не свойственным для финансового учета.

Задачами системы управленческого учета являются:

– оперативный сбор и мониторинг информации с периодичностью, необходимой для целей управления;

– текущий анализ состояния отклонений от плана определенной номенклатуры показателей;

– представление информации, необходимой для принятия управленческих долгосрочных и оперативных решений;

– предоставление информации, необходимой для планирования деятельности предприятия.

Эффективная система управленческого учета предполагает учет не только на уровне предприятия в целом, но и на уровне отдельных функциональных и структурных подразделений [46].

Организационная структура предприятия определяет структуру центров ответственности, выделение которых является неотъемлемой частью построения системы управленческого учета в контроллинге [48].

В настоящее время различают три типа организационных структур.

1. Линейно-функциональная структура управления имеет строго установленную иерархию взаимоотношений и ответственности на постоянной основе. Данный тип организационной структуры характеризуется строгой подчиненностью сотрудников низшего звена управления руководителям высшего и передачей информации и команд преимущественно по вертикали. Следует отметить, что для подавляющего большинства российских организаций характерна именно такая структура управления.

2. Дивизиональная (холдинговая) структура встречается у предприятий, представляющих собой группу относительно самостоятельных подразделений, объединенных общим финансовым руководством и (чаще всего) отношениями собственности. Высшее руководство такого предприятия (холдинга) занимается стратегическим планированием и централизованным распределением ресурсов, а также контролирует достижение подразделениями поставленных перед ними целей. Входящие в холдинг подразделения (сегменты, дивизионы) самостоятельно разрабатывают оперативные планы и несут ответственность за их выполнение.

3. Матричная структура также характеризуется относительной самостоятельностью подразделений в осуществлении своих задач. При этом обладатели определенной профессии выполняют свои функции лишь на временной основе, на срок отдельного проекта и легко «перемещаются» между подразделениями, образуя единый рынок труда функциональных групп. Такая организационная структура более характерна для предприятий консалтинговых, аудиторских услуг и др.

Исходя из организационной структуры компании, отдел контроллинга формирует структуру центров ответственности. Центр ответственности (ЦО) – это сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт и др.) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента.